Chiến lược là gì? 9 chiến lược phổ biến cho doanh nghiệp

Theo dõi GOBRANDING trên

Chiến lược là một từ được nhắc đến rất nhiều trong kinh doanh. Nhưng chiến lược là gì? Và nó có liên quan gì đến công việc bạn làm hàng ngày? Ai là người làm chiến lược? Thực sự không có câu trả lời dứt khoát cho chiến lược là gì vì mỗi người đều có quan điểm riêng. Tuy nhiên, một cách hay để xem xét vấn đề này là hỏi: “Chúng ta cần làm gì để giành chiến thắng/đạt được các mục tiêu cao nhất trên thị trường của mình?”. Đây là câu hỏi quan trọng mà bạn cần trả lời khi phát triển một chiến lược.

Câu hỏi trên cũng chứng minh rằng việc phát triển một chiến lược không chỉ liên quan đến việc phân tích một thứ. Đúng hơn, nó liên quan đến việc hiểu thế giới, môi trường kinh doanh của bạn một cách chi tiết, sau đó vạch ra con đường tốt nhất có thể dẫn đến thành công.

Hãy cùng GOBRANDING tìm hiểu về chiến lược một cách nền tảng!

1. Hiểu rõ khái niệm chiến lược là gì

Ở vai trò cao nhất chịu trách nhiệm cho kết quả kinh doanh của công ty hoặc bộ phận, bạn cần đạt được các mục tiêu của mình một cách tối ưu, nói cách khác là đạt được mục tiêu với nguồn lực tối ưu nhất. Bạn cần có 1 kế hoạch. Vậy chiến lược có phải là kế hoạch? Strategy không thể nào là Plan hay kể cả Big Plan.

Chiến lược không rõ ràng như kế hoạch, chiến lược là sự lựa chọn con đường đi phù hợp và các phương pháp, phương án tổ chức sử dụng nguồn lực nhằm đi đến mục tiêu với nguồn lực tối ưu nhất, và kế hoạch là không thể thiếu để hiện thực chiến lược. Điểm quan trọng nhất trong chiến lược đó là Lựa Chọn Con Đường Phù Hợp. Nhưng phù hợp với điều gì?

Ví dụ dưới đây thể hiện tổng quan 1 chiến lược đi từ tầm nhìn: Trở thành 1 hình mẫu đẳng cấp quốc tế trong việc xây dựng thành công 1 đô thị kiểu mẫu.

mô hình quản lý chiến lược
Ví dụ khung chiến lược ứng dụng trong cải cách đô thị (Balanced Scorecard Institute)

2. Tại sao cần phải xây dựng chiến lược cho công ty?

Doanh nghiệp của bạn có cần phải có 1 chiến lược và truyền thông chiến lược đến các thành viên không? Hãy trả lời 1 câu hỏi nhỏ hơn: Nhóm của Bạn có cần biết mục tiêu và kế hoạch triển khai dự án không? 

Việc có một chiến lược là rất cần thiết trong quản lý tổ chức, doanh nghiệp hoặc dự án. Dưới đây là một số lý do tại sao chiến lược lại quan trọng:

  • Xác định hướng đi: Chiến lược giúp tổ chức xác định hướng đi và mục tiêu cụ thể mà họ muốn đạt được. Nó giúp tạo ra một tầm nhìn chung và chỉ đạo cho toàn bộ tổ chức.
  • Tập trung tài nguyên: Chiến lược giúp quản lý tài nguyên hiệu quả. Nó giúp tổ chức xác định cách sử dụng nguồn lực (nhân lực, tài chính, thời gian) một cách tối ưu để đạt được các mục tiêu chiến lược.
  • Tạo lợi thế cạnh tranh: Chiến lược giúp tổ chức xác định cách cạnh tranh hiệu quả trong thị trường. Nó giúp tập trung vào điểm mạnh và tận dụng cơ hội thị trường.
  • Đảm bảo phát triển bền vững: Chiến lược không chỉ tập trung vào ngắn hạn mà còn quan tâm đến dài hạn. Nó giúp tổ chức phát triển bền vững và thích nghi với môi trường thay đổi.
  • Tạo sự đồng thuận: Chiến lược giúp tạo sự đồng thuận và hiểu biết chung trong tổ chức. Nó giúp tất cả nhân viên và thành viên trong tổ chức có cùng mục tiêu và định hướng hành động.

3. Các cấp độ chiến lược trong doanh nghiệp

Trong doanh nghiệp, chiến lược thường được phân thành các cấp độ khác nhau để giúp tổ chức hiểu rõ cách các quyết định chiến lược ảnh hưởng đến tổng thể và tạo ra căn cứ cho việc thực hiện chiến lược. Vì thế ngoài hiểu rõ chiến lược là gì nhà quản trị còn cần phải biết các cấp độ chiến lược phổ biến:

3.1. Chiến lược công ty (Corporate Strategy)

Đây là cấp độ cao nhất của chiến lược trong một tổ chức. Chiến lược công ty xác định sứ mệnh, tầm nhìn và giá trị cốt lõi, các mục tiêu cao nhất của công ty và lựa chọn phương hướng tổng thể của tổ chức để dẫn dắt toàn công ty đến các mục tiêu. Mọi người phải biết trên đường đi đến đích phải xây dựng 1 cây cầu để từ đó chuẩn bị năng lực và công cụ đủ để thực hiện.

Ở 1 quy mô công ty lớn hơn, chiến lược công ty đề cập đến chiến lược tổng thể của một tổ chức được tạo thành từ nhiều đơn vị kinh doanh (SBU), hoạt động trên nhiều thị trường. Nó xác định cách toàn bộ công ty, tập đoàn hỗ trợ và nâng cao giá trị của các đơn vị kinh doanh trong đó; và nó trả lời câu hỏi, “Làm thế nào để chúng ta cơ cấu lại hoạt động kinh doanh tổng thể, sao cho tất cả các bộ phận của nó cùng nhau tạo ra nhiều giá trị hơn so với khi chúng riêng lẻ?”

Các công ty có thể làm điều này bằng cách:

  • Xây dựng năng lực nội bộ vững mạnh.
  • Phát triển mối quan hệ bền chặt trong nhóm và giữa các SBU.
  • Phát triển một tập hợp các giá trị vững chắc mà mọi người trong tổ chức đều có thể ủng hộ.
  • Chia sẻ công nghệ và tài nguyên giữa các SBU.
  • Huy động vốn từ nhà đầu tư.
  • Phát triển và nuôi dưỡng thương hiệu doanh nghiệp vững mạnh.

Vì vậy, ở cấp độ chiến lược này, chúng ta quan tâm đến việc suy nghĩ về cách các đơn vị kinh doanh trong công ty nên kết hợp với nhau và hiểu cách triển khai các nguồn lực để tạo ra giá trị lớn nhất có thể. Các công cụ như Chiến lược chung của Porter, Ma trận Boston, Ma trận ADL và Phân tích VRIO sẽ hỗ trợ đắc lực cho việc phân tích và thiết lập loại chiến lược cấp cao này.

3.2 Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (Business Unit Strategy):

Tổ chức có thể chia thành các đơn vị kinh doanh hoặc mảng hoạt động khác nhau.

Chiến lược ở cấp đơn vị kinh doanh liên quan đến việc cạnh tranh thành công trên các thị trường riêng lẻ và giải quyết câu hỏi “Làm thế nào để chúng ta giành chiến thắng/ đạt được mục tiêu trong thị trường này?” Tuy nhiên, chiến lược này cần phải gắn liền với các mục tiêu đã xác định trong chiến lược cấp công ty.

Phân tích cạnh tranh, bao gồm thu thập thông tin cạnh tranh, là điểm khởi đầu tuyệt vời để phát triển chiến lược đơn vị kinh doanh. Là một phần của việc này, điều quan trọng là phải suy nghĩ về năng lực cốt lõi của doanh nghiệp và cách doanh nghiệp có thể sử dụng những năng lực này để đáp ứng nhu cầu của khách hàng theo cách tốt nhất có thể. Từ đó bạn có thể sử dụng Phân tích USP để hiểu cách củng cố vị thế cạnh tranh của mình.

Bạn cũng sẽ muốn khám phá các lựa chọn của mình để tạo và khai thác các cơ hội mới. Năm lực lượng của Porter là công cụ bắt buộc phải có cho quá trình này, trong khi Phân tích SWOT sẽ giúp bạn hiểu và giải quyết các cơ hội cũng như mối đe dọa trên thị trường của bạn.

Chiến lược đơn vị kinh doanh của bạn có thể sẽ là cấp độ chiến lược rõ ràng nhất trong từng lĩnh vực kinh doanh. Những người làm việc trong mỗi đơn vị phải có khả năng tạo ra mối liên hệ trực tiếp giữa chiến lược này và công việc họ đang làm. Việc họ làm giống như lập chiến lược và quản lý 1 công ty nhỏ. Đối với các doanh nghiệp nhỏ hơn, chiến lược của công ty và đơn vị kinh doanh có thể trùng lặp hoặc giống nhau. Tuy nhiên, nếu một tổ chức đang cạnh tranh ở các thị trường khác nhau thì mỗi đơn vị kinh doanh cần phải suy nghĩ về định hướng chiến lược của riêng mình.

Tuy nhiên, điều quan trọng là chiến lược của mỗi đơn vị kinh doanh phải phù hợp với chiến lược tổng thể của công ty, đặc biệt nếu thương hiệu của công ty đó quan trọng.

3.3 Chiến lược chức năng (Functional Strategy)

Các bộ phận hoặc chức năng cụ thể trong tổ chức (như tài chính, bán hàng, tiếp thị, sản xuất) có thể có chiến lược riêng để hỗ trợ chiến lược doanh nghiệp và chiến lược đơn vị kinh doanh. Chiến lược chức năng xác định cách các bộ phận này sẽ thực hiện công việc hàng ngày của họ để đạt được mục tiêu tổng thể.

Nếu một công ty có chiến lược khác biệt hoá trong sản phẩm thì chiến lược phát triển nguồn nhân lực phải được xây dựng để thu hút được những con người sáng tạo, khác biệt và có khả năng đổi mới.

Các cấp độ này thường liên quan chặt chẽ với nhau và phải hoạt động cùng nhau để đảm bảo rằng tổ chức đạt được mục tiêu và tạo ra giá trị cho cổ đông và khách hàng.

4. Các chiến lược phổ biến được các doanh nghiệp lớn áp dụng

4.1 Các chiến lược của Michael Porter:

Giáo sư của Đại học Harvard, Hoa Kỳ; nhà tư tưởng chiến lược và là một trong những “bộ óc” quản trị có ảnh hưởng nhất thế giới. Ông đã đóng góp nhiều cho lĩnh vực này qua nhiều công trình và nghiên cứu. Dưới đây là một số chiến lược nổi tiếng của Michael Porter:

4.1.1 Chiến lược dẫn đầu về chi phí (Cost Leadership Strategy):

Chiến lược này tập trung vào việc trở thành nhà cung cấp giá rẻ trong ngành hoặc mảng kinh doanh cụ thể. Điều này đòi hỏi tối ưu hóa quy trình sản xuất, tăng cường hiệu quả vận hành, và giảm chi phí sản xuất để cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ với giá thấp hơn so với đối thủ.

Ví dụ tiêu biểu: Walmart, một chuỗi cửa hàng lớn nhất thế giới, đã xây dựng chiến lược của mình dựa trên việc cung cấp hàng hóa với giá thấp hơn so với các đối thủ cạnh tranh. Bằng cách tối ưu hóa chuỗi cung ứng và quản lý hiệu quả các hoạt động, Walmart có thể cung cấp giá cả cạnh tranh và thu hút một lượng lớn khách hàng.

Tại Việt Nam gần đây có thể thấy chiến lược này thể hiện rõ ở chuỗi Bách hoá xanh và Điện máy xanh ở giai đoạn sau dịch Covid-19, các thông điệp tại hệ thống này đều là giá rẻ, rẻ quá…

4.1.2 Chiến lược khác biệt hóa (Differentiation Strategy):

Chiến lược này nhấn mạnh vào việc tạo ra sản phẩm hoặc dịch vụ có giá trị độc đáo và khác biệt so với đối thủ trong cùng ngành. Mục tiêu là thu hút khách hàng thông qua chất lượng sản phẩm, thương hiệu, thiết kế độc đáo hoặc dịch vụ khách hàng xuất sắc.

Ví dụ tiêu biểu: Apple tập trung vào việc phát triển sản phẩm và dịch vụ có đặc điểm độc đáo, đồng nhất từ phần cứng đến phần mềm và thiết kế đẹp. Chiến lược này đã giúp họ tạo ra các sản phẩm như iPhone, iPad và Mac có lợi nhuận cao và sự trung thành của khách hàng.

4.1.3 Chiến lược tập trung hay/ thị trường ngách (Focus Strategy):

Chiến lược này đề cập đến việc tập trung vào một phân đoạn cụ thể của thị trường hoặc một nhóm khách hàng cụ thể. Điều này cho phép tổ chức tạo ra giá trị đặc biệt cho nhóm khách hàng này và tận dụng cơ hội thị trường hẹp.

Ví dụ tiêu biểu: Rolex – Chiến lược tập trung vào thị trường đồng hồ chất lượng cao

Rolex, một trong những hãng sản xuất đồng hồ chất lượng cao nổi tiếng nhất trên thế giới, đã áp dụng chiến lược tập trung trong nhiều năm để tạo ra và bảo vệ vị thế độc đáo của họ trong ngành công nghiệp đồng hồ.

Tập trung vào thị trường đồng hồ cao cấp: Rolex không sản xuất đồng hồ cho mọi người. Thay vào đó, họ tập trung vào thị trường đồng hồ cao cấp và chất lượng cao. Điều này thể hiện qua việc họ chỉ sản xuất các sản phẩm với chất lượng và kiểu dáng tốt nhất, và đặt giá cả ở mức cao.

Tạo ra giá trị vượt trội: Rolex đã xây dựng danh tiếng của mình dựa trên chất lượng, độ chính xác, và độ bền của các sản phẩm của họ. Họ đầu tư mạnh mẽ vào nghiên cứu và phát triển để luôn duy trì sự sáng tạo và đạt được độ chính xác cao nhất trong ngành.

Thương hiệu và danh tiếng: Rolex có một trong những thương hiệu mạnh mẽ và danh tiếng lâu đời nhất trong ngành đồng hồ. Họ không chạy theo xu hướng thị trường mà tạo ra và duy trì một lối đi riêng biệt, với sự tập trung vào đồng hồ cơ cổ điển.

Kiểm soát chặt chẽ: Rolex kiểm soát chặt chẽ cả quá trình sản xuất và phân phối của họ. Họ không bán đồng hồ qua các nhà bán lẻ lớn, mà chỉ thông qua mạng lưới các đại lý ủy quyền và cửa hàng của riêng họ.

Chiến lược tập trung của Rolex đã giúp họ duy trì một vị trí độc đáo trong thị trường đồng hồ cao cấp và tạo ra sự mong đợi và sự kỳ vọng mạnh mẽ từ khách hàng của họ. Điều này cho phép họ duy trì giá trị và lợi nhuận cao mà họ đạt được trong suốt nhiều thập kỷ.

Những chiến lược này đã trở thành cơ sở cho nhiều cuộc nghiên cứu và ứng dụng thực tế trong lĩnh vực quản lý chiến lược và đóng vai trò quan trọng trong việc giúp các tổ chức xác định hướng đi và cách cạnh tranh trong thị trường.

4.2 Các chiến lược của Fred R. David

Là tác giả của cuốn sách nổi tiếng về quản lý chiến lược mang tên “Strategic Management: Concepts and Cases” (Quản lý chiến lược: Các khái niệm và trường hợp). Trong sách này, ông đã giới thiệu một số loại chiến lược quan trọng mà các tổ chức có thể sử dụng để đạt được mục tiêu và tạo ra lợi thế cạnh tranh. Dưới đây là mô tả cho các loại chiến lược mà Fred R. David đã đề cập:

4.2.1 Chiến lược hội nhập (integration strategies):

Trong lĩnh vực quản trị chiến lược, các chiến lược hội nhập (integration strategies) thường liên quan đến việc doanh nghiệp tập trung vào việc mở rộng qua việc sáp nhập, mua lại, hoặc hợp tác chiến lược với các công ty khác để tạo ra giá trị và cạnh tranh trong lĩnh vực kinh doanh của họ. Fred R. David đã đề xuất một số chiến lược hội nhập khác nhau. Dưới đây là một số ví dụ về các chiến lược hội nhập cụ thể và  ví dụ thực tế:

Hội nhập ngược (Backward Integration):

Trong chiến lược này, doanh nghiệp mua lại hoặc sáp nhập với các nhà cung cấp hoặc các công ty sản xuất thành phần hoặc nguyên liệu mà họ trước đây đã mua từ bên ngoài.

Ví dụ Tesla và Gigafactory: Tesla, một công ty sản xuất xe điện nổi tiếng, đã xây dựng Gigafactories (nhà máy sản xuất pin và bộ điều khiển) để sản xuất các thành phần chính cho xe điện của họ, bao gồm pin lithium-ion. Việc này giúp Tesla kiểm soát nguồn cung ứng pin và giảm thiểu rủi ro liên quan đến nguồn cung ứng. 

Hội nhập tiến (Forward Integration):

Trong chiến lược này, doanh nghiệp mua lại hoặc sáp nhập với các công ty phân phối hoặc các kênh phân phối để trực tiếp tiếp cận khách hàng cuối cùng.
Ví dụ: Một công ty sản xuất sản phẩm thực phẩm có thể mua lại một chuỗi cửa hàng thực phẩm hoặc nhà hàng để tiếp tục mở rộng sự hiện diện của họ trong ngành thực phẩm và tạo ra một hệ thống phân phối toàn diện.

Hội nhập ngang (Horizontal Integration):

Trong chiến lược này, doanh nghiệp mua lại hoặc hợp nhất với các đối thủ cạnh tranh hoặc các công ty có cùng lĩnh vực hoạt động để tạo ra quy mô lớn hơn và cạnh tranh mạnh hơn.
Ví dụ: Walt Disney Company đã thực hiện một số cuộc sáp nhập quan trọng, bao gồm việc mua lại 21st Century Fox. Điều này giúp Disney mở rộng danh mục nội dung của họ và cạnh tranh mạnh mẽ với các đối thủ trong ngành giải trí.

Các chiến lược hội nhập này có thể giúp doanh nghiệp tăng cường quy mô, kiểm soát nguồn cung ứng, mở rộng sự hiện diện trên thị trường, và cạnh tranh mạnh hơn. Tuy nhiên, chúng cũng đưa ra nhiều thách thức quản lý và tài chính và cần được triển khai cẩn thận để đảm bảo thành công.

4.2.2 Chiến lược thâm nhập thị trường (market penetration strategy)

Là một chiến lược trong quản trị chiến lược dùng để tập trung vào việc tăng sự hiện diện và thị phần của một sản phẩm hoặc dịch vụ hiện có trên thị trường hiện tại. Mục tiêu của chiến lược này là gia tăng doanh số bán hàng của sản phẩm hoặc dịch vụ đã tồn tại trong cùng thị trường, thường thông qua việc thu hút thêm khách hàng hoặc tạo ra nhu cầu mua sắm tăng cao hơn từ khách hàng hiện có.

Ví dụ về chiến lược thâm nhập thị trường: McDonald’s – Chiến lược “Happy Meal”

McDonald’s đã áp dụng chiến lược thâm nhập thị trường bằng cách tạo ra món ăn “Happy Meal” nhắm đến trẻ em và gia đình. Họ đã thực hiện nhiều chiến dịch quảng cáo và khuyến mãi để thúc đẩy việc mua các bữa ăn “Happy Meal.” Việc này đã giúp họ tăng doanh số bán hàng trong phân khúc thị trường này và tạo ra một khách hàng trung thành từ thế hệ trẻ. Thành công của chiến lược này đã đưa “Happy Meal” trở thành một trong những sản phẩm phổ biến và lợi nhuận nhất của McDonald’s.

4.2.3 Chiến lược phát triển thị trường (Market Development Strategy):

Chiến lược này đề cập đến việc mở rộng sự hiện diện của một sản phẩm hoặc dịch vụ vào các thị trường mới. Điều này có thể bao gồm thâm nhập thị trường quốc tế hoặc phát triển thị trường nội địa mới.

Ví dụ tiêu biểu: McDonald’s đã phát triển thị trường của họ từ một chuỗi nhà hàng nhanh chóng đổi mới sang một thương hiệu quốc tế. Họ đã mở rộng thị trường bằng cách cung cấp thực đơn đa dạng và thích nghi với văn hóa và khẩu vị địa phương.

4.2.4 Chiến lược phát triển sản phẩm (Product Development Strategy):

Chiến lược này tập trung vào việc phát triển sản phẩm hoặc dịch vụ mới để đáp ứng nhu cầu của khách hàng hiện tại hoặc mới. Đầu tư vào nghiên cứu và phát triển sản phẩm, sáng tạo, và thử nghiệm thị trường là mấu chốt quan trọng nhất nhằm tăng lợi thế dẫn đầu trong dòng sản phẩm trước các đối thủ cạnh tranh.

Ví dụ tiêu biểu: Tesla tập trung vào phát triển và sản xuất các xe điện độc đáo và tiên tiến. Các mẫu xe của họ thường được xem xét là tiên tiến nhất trong ngành công nghiệp ô tô.

4.2.5 Chiến lược đa dạng hoá (Diversification Strategies)

Là một loại chiến lược trong quản trị chiến lược mà doanh nghiệp quyết định mở rộng hoạt động kinh doanh của họ bằng cách đầu tư vào lĩnh vực mới và không liên quan đến lĩnh vực kinh doanh hiện tại. Mục tiêu của chiến lược này là tạo ra một danh mục các sản phẩm hoặc dịch vụ khác nhau để giảm thiểu rủi ro và tận dụng các cơ hội mới.

Có hai dạng chính của chiến lược đa dạng hoá:

Đa dạng hoá liên quan (Related Diversification):

Trong trường hợp này, doanh nghiệp mở rộng hoạt động kinh doanh của họ vào các lĩnh vực liên quan một cách chiến lược. Ví dụ, một hãng sản xuất ô tô có thể mở rộng sang việc sản xuất xe đạp hoặc phụ tùng ô tô.

Đa dạng hoá không liên quan (Unrelated Diversification):

Trong trường hợp này, doanh nghiệp mở rộng vào các lĩnh vực hoàn toàn không liên quan đến ngành kinh doanh hiện tại. Ví dụ, một công ty dầu khí có thể đầu tư vào ngành bất động sản hoặc công nghệ thông tin.

Ví dụ về chiến lược đa dạng hoá:

Ví dụ 1: General Electric – Đa dạng hoá liên quan

General Electric (GE) từng hoạt động chủ yếu trong lĩnh vực sản xuất thiết bị công nghiệp và dịch vụ liên quan đến năng lượng, hạ tầng và chăm sóc sức khỏe. Tuy nhiên, họ đã mở rộng hoạt động của mình vào lĩnh vực truyền thông và giải trí thông qua sáp nhập với NBC Universal. Điều này cho phép GE có mặt trong ngành truyền hình, điện ảnh và giải trí trực tuyến, mở rộng danh mục sản phẩm và tạo ra các cơ hội mới.

Ví dụ 2: Virgin Group – Đa dạng hoá không liên quan

Virgin Group, do Richard Branson sáng lập, đã áp dụng chiến lược đa dạng hoá không liên quan rộng rãi. Ban đầu bắt đầu với ngành âm nhạc, hãng hàng không, và giao dịch điện tử, Virgin Group sau đó mở rộng vào lĩnh vực khác nhau như dịch vụ viễn thông, du lịch, y tế, và năng lượng. Điều này giúp tạo ra một danh mục các công ty hoạt động độc lập trong nhiều lĩnh vực và giúp Virgin Group giảm thiểu rủi ro do phụ thuộc vào một ngành cụ thể.

4.2.6 Chiến lược phòng thủ (Defensive Strategies)

Trong quản trị chiến lược có thể bao gồm những biện pháp như “thu hẹp quy mô,” “loại bỏ,” và “thanh lý.” Dưới đây là một giải thích chi tiết:

Thu hẹp quy mô (Retrenchment): 

Chiến lược thu hẹp quy mô là khi một doanh nghiệp cố gắng giảm kích thước hoặc phạm vi hoạt động của mình để giảm bớt rủi ro hoặc tập trung vào lĩnh vực chính quan trọng hơn. Các biện pháp có thể bao gồm đóng cửa các đơn vị kinh doanh không hiệu quả, giảm quy mô sản xuất hoặc thuê thu nhỏ.

Loại bỏ (Divestiture):

Chiến lược loại bỏ là khi doanh nghiệp bán hoặc tách ra một phần của tài sản hoặc công ty con của mình để tập trung vào các hoạt động chính. Điều này có thể giúp giảm bớt nợ nặng hoặc loại bỏ các hoạt động không còn phù hợp với chiến lược dài hạn.

Thanh lý (Liquidation):

Chiến lược thanh lý là khi doanh nghiệp quyết định ngừng hoạt động và bán tất cả tài sản của mình để trả nợ hoặc chấm dứt hoàn toàn. Điều này thường xảy ra khi doanh nghiệp gặp khó khăn tài chính nghiêm trọng và không thể tiếp tục hoạt động.

Những chiến lược này thường được sử dụng khi doanh nghiệp đối mặt với khó khăn hoặc rủi ro lớn và cần điều chỉnh chiến lược của họ để bảo vệ tài sản và duy trì sự tồn tại.

Những chiến lược này cung cấp cho các tổ chức một cơ hội để điều chỉnh phương hướng và đáp ứng môi trường kinh doanh thay đổi. Tuy nhiên, việc lựa chọn chiến lược phù hợp đòi hỏi sự nắm vững về thị trường và tài năng quản lý của lãnh đạo tổ chức.

Kết luận

Bài viết chiến lược là gì khái niệm rõ hơn về chiến lược, giúp chúng ta không mơ hồ về chiến lược và định hình các chiến lược phổ biến, bao quát mọi khía cạnh trong quá trình hoạch định sự phát triển, sinh tồn của mọi doanh nghiệp ở nhiều quy mô khác nhau. Hiểu bản chất của chiến lược giúp chúng ta có thể hoạch định chiến lược ở mọi cấp độ. Chiến lược không phải chỉ là việc của lãnh đạo, quản lý cấp cao, cấp trung. Chiến lược có trong mỗi chúng ta.

3.9 / 5 - (115 bình chọn)
profile profile hotline