Mô hình 3C là gì? Khung 3C và các gợi ý chiến lược dựa trên 3C

Mô hình 3C là cái nhìn mang tính chiến lược về các yếu tố cần thiết để thành công. Bằng việc tích hợp và tối ưu 3 yếu tố này (Khách hàng, Đối thủ cạnh tranh và Tổ chức), mục tiêu tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững có thể đạt được.

I – Mô hình 3C là gì?

Mô hình 3C còn gọi là Tam giác chiến lược, được phát triển bởi bậc thầy chiến lược nổi tiếng người Nhật, Tiến sĩ Kenichi Ohmae. 3C là chữ viết đầu của Customers (Khách hàng), Competitors (Đối thủ cạnh tranh), và Corporation (Tổ chức). Kenichi Ohmae cho rằng ba yếu tố này phải được cân bằng dưới dạng tam giác chiến lược.

Cân bằng có nghĩa là việc thay đổi bất kỳ C nào trong 3C cũng sẽ có tác động dây chuyền đến các C khác. Mô hình này cho biết rằng khi các C tồn tại theo cách tích hợp, bạn sẽ tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững. 

Phương pháp này yêu cầu bạn tập trung phân tích vào tam giác chiến lược, từ đó bạn sẽ có thể tìm ra yếu tố thành công chính (KSF) và tạo ra một chiến lược kinh doanh khả thi. Nhiều biến thể đã được bắt nguồn từ phương pháp này vì tính đơn giản của nó.

Một cách tiếp cận để suy nghĩ về 3C là xem xét các câu hỏi được đặt ra bởi mối liên kết giữa các yếu tố: 

• Liên kết Khách hàng – Tổ chức: Mối quan hệ của chúng ta với khách hàng là gì?
• Liên kết Tổ chức – Đối thủ cạnh tranh: Chúng ta khác biệt với đối thủ cạnh tranh như thế nào?
• Liên kết Khách hàng – Đối thủ cạnh tranh: Đối thủ của chúng ta có lợi thế gì? Làm thế nào chúng ta có thể vượt qua những lợi thế đó?

Khi bạn đã thu thập dữ liệu cho từng C trong 3C, bạn sẽ hiểu khách hàng của mình là ai, điểm mạnh của bạn với tư cách là một tổ chức và cách bạn có thể đáp ứng nhu cầu của khách hàng tốt hơn so với đối thủ cạnh tranh. Sau đó, bạn có thể sử dụng thông tin này làm đầu vào để tạo chiến lược của mình.

Bạn có thể bắt đầu với bất kỳ chữ nào trong số 3 chữ “C”, nhưng bạn nên phân tích khách hàng trước, sau đó là đối thủ cạnh tranh và cuối cùng là tổ chức của bạn đang làm việc.Nếu bạn phân tích tổ chức trước tiên, bạn sẽ có xu hướng sử dụng dữ liệu của tổ chức làm tiêu chuẩn để phân tích đối thủ cạnh tranh và khách hàng. Hiểu được quan điểm của khách hàng là điều quan trọng. Do đó, trước tiên hãy tìm hiểu khách hàng , sau đó là sự cạnh tranh trên thị trường và cuối cùng là tổ chức của bạn.

II – Ưu điểm và hạn chế của mô hình 3C

2.1. Ưu điểm của mô hình 3C

Một số ưu điểm của mô hình 3C là:

• Đơn giản và không quá phức tạp.
• Giúp tập trung và xác định những con đường chính dẫn đến thành công.
• Cung cấp cả phân tích bên trong và bên ngoài.
• Giúp định hình các cuộc thảo luận cho các nhóm quản lý.
• Có thể được áp dụng ở cấp độ Tổ chức hoặc cấp độ Marketing.

2.2. Hạn chế của mô hình 3C

• Mô hình chỉ tiết lộ một số khía cạnh trong thị trường của bạn. Mặc dù nó nắm bắt được bản chất của chiến lược kinh doanh nhưng có thể cần phải nghiên cứu sâu hơn để giải thích các động lực phức tạp của thị trường.
• Mô hình 3C tập trung chủ yếu vào khách hàng, đối thủ cạnh tranh và công ty nhưng không tính đến những ảnh hưởng từ môi trường vĩ mô bên ngoài. Những yếu tố bên ngoài này – chẳng hạn như điều kiện kinh tế, quy định và xu hướng xã hội – có thể tác động đáng kể đến doanh nghiệp của bạn và việc bỏ qua chúng có thể dẫn đến những điểm mù chiến lược.

Hiểu được lợi ích và nhược điểm của mô hình sẽ giúp bạn vận dụng tốt hơn trong việc ứng dụng và hoàn thiện cho chiến lược của mình.

III – Khung 3C

Khung 3C cung cấp các câu hỏi quan trọng cho từng C, từ việc trả lời cho các câu hỏi này, bạn sẽ có tầm nhìn rõ hơn cho chiến lược của mình. Hãy cùng GOBRANDING xem xét cho từng C.

3.1. Khách hàng

Để hiểu khách hàng và đảm bảo bạn lấy khách hàng làm trung tâm, bạn có thể hỏi những câu hỏi sau:

• Khách hàng của bạn là ai? Bạn đã phát triển chân dung người mua cho nhóm khách hàng của mình chưa?
• Nhân khẩu học của họ là gì?
• Tại sao họ mua hàng của bạn? (Họ đánh giá cao điều gì về sản phẩm hoặc dịch vụ bạn cung cấp?)
• Họ mua ở đâu?
• Họ mua hàng bằng cách nào?
• Thị trường lớn đến mức nào? Thị trường đang phát triển như thế nào?
• Khách hàng tìm thấy thông tin họ cần ở đâu để đưa ra quyết định mua hàng?
• Họ quyết định mua như thế nào?
• Các phân khúc khác nhau trên thị trường là gì?
• Những nhóm khách hàng nào có giá trị nhất?
• Bạn có thể xác định các nhu cầu nào chưa được đáp ứng không?
• Khách hàng có thực sự hài lòng với sản phẩm của bạn không, hay bạn có thể làm tốt hơn không? (Bạn có nhận được phản hồi thường xuyên hoặc điểm hài lòng từ họ không?)

Hiểu khách hàng của bạn không phải là một bài tập lý thuyết; bạn cần phải ra khỏi văn phòng và trò chuyện với khách hàng thực tế để thực sự hiểu nhu cầu của họ.

Ví dụ: Hãy xem xét công ty cho thuê xe Hertz. Hơn 50% tổng số tiền cho thuê của Hertz đến từ một nhóm nhỏ khách hàng của họ: khách doanh nhân. Vì vậy, Hertz phải hiểu sâu sắc những khách hàng này và nhu cầu của họ để phục vụ tốt hơn nhóm khách hàng quan trọng này.

Bạn cũng có thể tiến hành phân tích Mô hình Năm áp lực cạnh tranh của Michael Porter để hiểu sức mạnh của khách hàng trong mối tương quan với các yếu tố khác.

3.2. Đối thủ cạnh tranh

Khách hàng của bạn không cần phải mua hàng từ bạn? Họ có thể chọn mua từ một trong những đối thủ cạnh tranh của bạn. Vì lý do này, điều quan trọng là phải hiểu sự cạnh tranh của bạn.

Để hiểu sự cạnh tranh, bạn có thể hỏi những câu hỏi sau:

• Đối thủ cạnh tranh của bạn là ai? Bạn đã tạo hồ sơ đối thủ cạnh tranh chưa?
• Khách hàng của bạn chỉ mua hàng từ bạn hay họ cũng mua từ đối thủ cạnh tranh của bạn? Nếu vậy thì tại sao?
• USP của đối thủ cạnh tranh của bạn là gì?
• Tại sao bạn thắng hoặc thua trong cạnh tranh?
• Điểm mạnh và điểm yếu của đối thủ cạnh tranh
• Thị phần của họ lớn đến mức nào?
• Ai sẽ là đối thủ của bạn trong tương lai?
• Bạn phải đối mặt với sự cạnh tranh gián tiếp nào ?

Để thu thập thông tin này, bạn sẽ cần thực hiện nghiên cứu. Điều này có thể liên quan đến việc tiến hành phân tích cạnh tranh, đọc báo cáo hàng năm của đối thủ cạnh tranh, nói chuyện với nhóm bán hàng của bạn để tìm hiểu những gì họ nghe được từ khách hàng hoặc thậm chí nghiên cứu trang web của đối thủ cạnh tranh.

Đầu ra chính của phần này trong mô hình 3C là đảm bảo rằng bạn khác biệt với đối thủ cạnh tranh.

Ví dụ: Hãy tưởng tượng bạn là một công ty bảo hiểm xe hơi. Đối thủ cạnh tranh lớn nhất của bạn lúc này có thể là các công ty bảo hiểm khác, nhưng điều này có thể không xảy ra trong tương lai. Sự tiến bộ của ô tô tự lái có thể phá vỡ thị trường bảo hiểm ô tô. Tổ chức của bạn có thể làm gì để tự bảo vệ mình khỏi mối đe dọa này?

3.3. Tổ chức

Chữ C cuối cùng nói về việc hướng vào bên trong để biết bạn là ai với tư cách là một công ty và bạn đại diện cho điều gì. Một khi bạn đã rõ mình là ai, bạn sẽ hiểu rõ hơn cách để nổi bật giữa đám đông.

Để hiểu công ty của bạn, bạn có thể hỏi những câu hỏi sau:

• Tầm nhìn của bạn là gì?
• Chiến lược của bạn là gì? Bạn sẽ nổi bật giữa đám đông thông qua việc dẫn đầu về chi phí hay thông qua sự khác biệt hóa (gia tăng giá trị)?
• Bạn đang làm gì (hoặc sẽ làm gì) tốt hơn đối thủ cạnh tranh? Bạn không cần phải giỏi mọi thứ; bạn vẫn có thể giành chiến thắng nếu bạn có thể vượt trội hơn đối thủ cạnh tranh trong một lĩnh vực then chốt.
• USP (đề xuất bán hàng độc đáo) của bạn là gì?
• Bạn sẽ tự sản xuất những gì và bạn sẽ thuê ngoài những gì?
• Danh tiếng của bạn là gì?
• Văn hóa tổ chức của bạn là gì?
• Mức độ nhận diện thương hiệu của bạn mạnh đến mức nào?
• Điểm mạnh và điểm yếu của bạn là gì?
• Cấu trúc doanh nghiệp của bạn là gì và nó có hỗ trợ chiến lược của bạn không?

Có hai yếu tố chính trong Tổ chức cần xem xét:

• Bạn không cần phải xuất sắc ở tất cả các chức năng trong doanh nghiệp để bắt đầu, vì vậy hãy chọn các chức năng khác biệt hóa chính của bạn và tập trung vào những chức năng đó. Phần còn lại có thể được thực hiện sau khi các chức năng đã chọn hoạt động tốt.
• Bạn có sở hữu khả năng cốt lõi để tạo ra sản phẩm của mình không?

Bạn cũng có thể xem xét:

• Phân tích VRIO để xác định điều gì mang lại cho bạn lợi thế cạnh tranh.
• Phân tích SWOT cho doanh nghiệp của bạn.
• Xem xét việc giảm chi phí chiến lược để đầu tư vào các lĩnh vực tăng trưởng.

Điều quan trọng là không làm quá nhiều việc cùng một lúc. Chiến lược tốt là tập trung vào các hoạt động cốt lõi tạo nên năng lực cạnh tranh bền vững của tổ chức.

IV – Các gợi ý chiến lược dựa trên 3C

4.1. Chiến lược dựa trên doanh nghiệp (Corporate-Based Strategy)

Tổ chức cần các chiến lược nhằm tối đa hóa thế mạnh của mình trong các chức năng quan trọng để đạt được thành công trong ngành. Ohmae xem xét ba yếu tố sau:

– Tính chọn lọc

Không tổ chức nào có thể dẫn đầu ở mọi chức năng. Nếu nó có thể đạt được lợi thế quyết định ở một chức năng (năng lực) then chốt, cuối cùng nó sẽ có thể cải thiện các chức năng cạnh tranh khác.

Tại đây, bạn chọn một lĩnh vực mà bạn muốn trở thành người dẫn đầu và theo đuổi nó, phát triển lợi thế cạnh tranh mà bạn cần để thành công.

– Quyết định tự thực hiện hay mua/thuê ngoài

Các tổ chức cần phải quyết định điểm mạnh của họ ở đâu trong lĩnh vực này. Có lợi thế chiến lược nào để bạn phát triển và phân phối sản phẩm của riêng mình hay thuê ngoài sẽ tốt hơn? Đối thủ cạnh tranh của bạn có thể chuyển đổi sản xuất tốt đến mức nào để tận dụng việc tiết kiệm chi phí?

Nếu bạn có thể điều chỉnh hoặc thay đổi hệ thống và quy trình sản xuất của mình thành công hơn thì làm như vậy có thể mang lại lợi thế.

Trong trường hợp chi phí tiền lương tăng nhanh, việc công ty ký hợp đồng phụ phần lớn hoạt động lắp ráp của mình sẽ trở thành một quyết định quan trọng. Nếu các đối thủ cạnh tranh của nó không thể chuyển sản xuất nhanh chóng sang các nhà thầu phụ và nhà cung cấp, thì sự khác biệt về cơ cấu chi phí và/hoặc khả năng của công ty trong việc đối phó với những biến động về nhu cầu có thể có ý nghĩa chiến lược quan trọng.

– Hiệu quả chi phí

Điều này có thể được thực hiện theo ba cách tiếp cận chính:

• Giảm chi phí cơ bản hiệu quả hơn nhiều so với đối thủ (ví dụ: văn phòng phẩm, tiền thuê nhà, dịch vụ dọn dẹp,…).
• Chọn những hoạt động có tác động cao để khi loại bỏ các hoạt động khác, chi phí chức năng sẽ giảm nhanh hơn doanh thu bán hàng. Chỉ tập trung vào những ngành hoặc đơn vị kinh doanh có lợi nhuận cao nhất, có tỷ suất lợi nhuận cao nhất, nhằm giảm chi phí nhiều hơn là giảm doanh thu.
• Chia sẻ tài nguyên quan trọng giữa các hoạt động kinh doanh khác nhau của tổ chức hoặc với các doanh nghiệp khác để đạt được hiệu quả kinh tế nhờ quy mô. Kinh nghiệm chỉ ra rằng có nhiều tình huống trong đó việc chia sẻ nguồn lực trong một hoặc nhiều chức năng có thể mang lại lợi ích. Ví dụ có thể là vận chuyển, kho bãi hoặc trung tâm cuộc gọi.

4.2. Chiến lược dựa trên khách hàng (Customer-Based Strategy)

Theo Ohmae, khách hàng là nền tảng của mọi chiến lược. Vì vậy, mục tiêu hàng đầu được cho là lợi ích của khách hàng chứ không phải của các cổ đông chẳng hạn. Về lâu dài, một công ty thực sự quan tâm đến khách hàng của mình sẽ thu hút được sự quan tâm của các nhà đầu tư và tự động quan tâm đến lợi ích của họ.

Ohmae phác thảo bốn cách tiếp cận sau để thiết lập các chiến lược tập trung vào khách hàng

– Phân loại theo mục tiêu

Ở đây, sự khác biệt được thực hiện theo những cách khác nhau khách hàng khác nhau sử dụng sản phẩm. Lấy cà phê chẳng hạn. Một số người uống nó để đánh thức hoặc giữ tỉnh táo, trong khi những người khác xem cà phê như một cách để thư giãn hoặc giao lưu (nghỉ ngơi uống cà phê).

– Phân loại theo phạm vi khách hàng

Rất có thể bạn muốn tiếp thị sản phẩm của mình tới mọi khách hàng tiềm năng trên toàn thế giới, nhưng điều đó hiếm khi thực tế.

Kiểu phân khúc chiến lược này thường xuất hiện từ một nghiên cứu đánh đổi giữa chi phí Marketing và mức độ bao phủ thị trường. Dường như luôn có một điểm lợi nhuận giảm dần trong mối quan hệ giữa chi phí và phạm vi. Do đó, nhiệm vụ của công ty là tối ưu hóa phạm vi bao phủ thị trường của mình, có thể là về mặt địa lý hoặc kênh, do đó chi phí marketing của nó sẽ có lợi thế so với đối thủ cạnh tranh.

Vì vậy, điều quan trọng là phải hiểu những khách hàng nào bạn có thể nhắm mục tiêu để sinh lời và cách tương tác với họ theo cách mà họ đánh giá cao

– Tái phân khúc thị trường một lần nữa

Sau khi bạn đã hoạt động trong một thị trường được một thời gian, bạn và các đối thủ cạnh tranh có thể sẽ tiếp cận phân khúc thị trường theo những cách tương tự. Do đó, trong một khoảng thời gian dài, hiệu quả của việc phân khúc chiến lược ban đầu nhất định sẽ có xu hướng giảm sút. Điều này có thể làm tổn hại đến lợi thế cạnh tranh của bạn, vì vậy điều quan trọng là phải suy nghĩ một cách chiến lược về phân khúc của bạn và tìm ra những cách mới để phá vỡ thị trường.

Sự thay đổi phân khúc thị trường xảy ra khi các lực lượng thị trường đang thay đổi sự phân bổ nhóm người dùng theo thời gian bằng cách tác động đến nhân khẩu học, kênh phân phối, quy mô khách hàng, v.v. Loại thay đổi này có nghĩa là việc phân bổ nguồn lực của công ty phải được thay đổi và/hoặc mức độ tuyệt đối của nguồn lực cam kết trong kinh doanh phải được thay đổi.

– Thích ứng với những thay đổi trong cơ cấu khách hàng

Đôi khi, thị trường nơi bạn tham gia thay đổi đáng kể và bạn cần suy nghĩ lại về cách phục vụ thị trường đó. Khi điều này xảy ra, trọng tâm chiến lược của bạn cần phải là thay đổi cách bạn phân phối các nguồn lực của công ty và doanh nghiệp.

Ví dụ, điều gì sẽ xảy ra nếu phân khúc xà phòng cao cấp giảm đáng kể khi mọi người bắt đầu mua các sản phẩm hữu cơ nguyên chất được đóng gói thân thiện với môi trường? Điều này sẽ tác động như thế nào đến cách bạn phân phối nguồn lực của công ty hoặc phục vụ thị trường?

Lúc này, ma trận Ansoff là một công cụ chiến lược hữu ích có thể giúp bạn xác định những lựa chọn mở rộng thị trường và sản phẩm nào có thể là tốt nhất cho bạn.

4.3. Chiến lược dựa trên đối thủ cạnh tranh

Chiến lược dựa trên đối thủ cạnh tranh có thể được xây dựng bằng cách xem xét các nguồn tạo nên sự khác biệt trong các chức năng có thể có như: mua hàng, thiết kế, kỹ thuật, bán hàng và dịch vụ. Ohmae đưa ra ba cách để đạt được điều này:

– Sức mạnh của hình ảnh

Khi rất khó phân biệt được đặc tính sản phẩm và phương thức phân phối thì thương hiệu và hình ảnh có thể là nguồn tạo nên sự khác biệt tích cực.

– Tận dụng sự khác biệt về cơ cấu lợi nhuận và chi phí

Thứ nhất, sự khác biệt về nguồn lợi nhuận có thể được khai thác, từ việc bán sản phẩm mới, v.v. Thứ hai, sự khác biệt về tỷ lệ chi phí cố định và chi phí biến đổi cũng có thể được khai thác một cách chiến lược. Một công ty có tỷ lệ chi phí cố định thấp hơn có thể hạ giá trong thị trường trì trệ và từ đó giành được thị phần.

– Hito-Kane-Mono

Cụm từ yêu thích của các nhà hoạch định kinh doanh Nhật Bản là hito-kanemono, tượng trưng cho con người, tiền bạc và tài nguyên. Họ tin rằng việc quản lý doanh nghiệp hợp lý sẽ đạt được khi ba nguồn lực quan trọng này được cân bằng mà không bị dư thừa hoặc lãng phí.

Ví dụ: Tiền mặt vượt quá số tiền mà những người có năng lực có thể chi tiêu một cách thông minh sẽ bị lãng phí. Trong số ba nguồn lực quan trọng, kinh phí nên được phân bổ sau cùng. Trước tiên, công ty nên phân bổ nhân tài quản lý tài nguyên có sẵn: nhà máy, máy móc, công nghệ, bí quyết quy trình và sức mạnh chức năng. Một khi những hito (những người) này đã phát triển những ý tưởng sáng tạo và khả thi để nắm bắt tiềm năng phát triển của doanh nghiệp, thì kane (tiền) sẽ được trao cho những ý tưởng và chương trình cụ thể do cá nhân các nhà quản lý tạo ra. Điều này đòi hỏi họ phải sử dụng và áp dụng hợp lý các tài nguyên (mono). Điều đó cho phép một công ty thu hút khách hàng mới và ngăn chặn sự cạnh tranh.

V – Kết luận

Mô hình 3C của Ohmae là một công cụ kinh doanh chiến lược giúp bạn phân tích ba yếu tố chính: Khách hàng, Đối thủ cạnh tranh và Tổ chức. Bằng cách sử dụng mô hình này, bạn có thể đánh giá điểm mạnh và điểm yếu của tổ chức cũng như xác định các cơ hội để phát triển và cải tiến.

Khi áp dụng mô hình 3C, trước tiên bạn phải kiểm tra phân khúc khách hàng. Trong phân tích này, bạn xác định điều gì thúc đẩy nhu cầu và sở thích của khách hàng, từ đó đưa ra chiến lược phù hợp. Tiếp theo, bạn đánh giá bối cảnh của đối thủ cạnh tranh để hiểu điều gì khiến doanh nghiệp của bạn khác biệt với những doanh nghiệp khác trên thị trường. Điều này sẽ giúp bạn phát triển các chiến lược để trở nên nổi bật. Cuối cùng, bạn có cái nhìn sâu sắc về doanh nghiệp của chính mình. Phân tích này bao gồm các khả năng, nguồn lực và chiến lược của tổ chức cùng với việc cung cấp sản phẩm và dịch vụ.

Bằng cách hiểu tất cả những yếu tố này, bạn có thể điều chỉnh tổ chức của mình theo nhu cầu của khách hàng và xây dựng lợi thế cạnh tranh.