Mô hình phân tích VRIO là gì? Xác định và xây dựng lợi thế cạnh tranh bền vững

Theo dõi GOBRANDING trên

Hiểu thực chất VRIO là gì mà trong quản trị chiến lược, đặc biệt là xây dựng lợi thế cạnh tranh bền vững, thì VRIO lại đóng vai trò công cụ đắc lực cho các nhà lãnh đạo. Bên cạnh đó, nội dung mà GOBRANDING mang đến cho bạn còn làm rõ hơn về Khung VRIO và 3 nhóm nguồn lực/năng lực cần được đưa vào đánh giá trước khi hoạch định chiến lược.

I – VRIO là gì?

Phân tích VRIO là một mô hình tích hợp hai khung lý thuyết quản trị chiến lược: Định vị (Positioning) và Quan điểm dựa trên nguồn lực RBV (Resources Based View). VRIO là viết tắt của các từ Valuable – Rare – Inimitable – Organization:

  • Valuable (Giá trị): Nguồn lực và năng lực có giá trị cho doanh nghiệp, giúp nó cạnh tranh hiệu quả hơn.
  • Rare (Hiếm có): Nguồn lực và năng lực hiếm, không phải ai cũng có. Điều này có thể tạo lợi thế đối với doanh nghiệp.
  • Inimitable (Không thể bắt chước): Nguồn lực và năng lực không dễ dàng bị sao chép hoặc mô phỏng bởi đối thủ cạnh tranh.
  • Organization (Tổ chức): Sự tổ chức bên trong doanh nghiệp cần phải có khả năng tận dụng nguồn lực và năng lực một cách hiệu quả để tạo ra lợi thế cạnh tranh.
Quy trình triển khai phân tích VRIO

Nếu một nguồn lực hoặc năng lực chỉ có giá trị thì nó sẽ dẫn đến tính cạnh tranh ngang bằng. Cả giá trị và độ hiếm đều cần thiết cho lợi thế cạnh tranh tạm thời trong ngành. Giá trị, sự hiếm có và không thể bắt chước là cần thiết để có được lợi thế cạnh tranh bền vững. Và khả năng tổ chức là lực đẩy để bạn duy trì và phát triển lợi thế cạnh tranh bền vững và có được USP thực sự.

VRIO là công cụ chính để thực hiện phân tích các nguồn lực và năng lực nội bộ của một công ty nhằm xác định xem chúng có tiềm năng tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững cho doanh nghiệp hay không.

Theo Barney, những nguồn lực và năng lực có giá trị, hiếm, không thể bắt chước và được tổ chức để sử dụng hiệu quả sẽ có khả năng đóng góp nhiều nhất vào việc thực hiện sứ mệnh của tổ chức. Vì vậy, bạn cần đảm bảo tận dụng tối đa các nguồn lực đó và chú ý bảo vệ chúng.

II – Mối quan hệ giữa Phân tích VRIO và Quản trị chiến lược

Phân tích VRIO là một thành phần quan trọng của quy trình quản trị chiến lược và cung cấp những hiểu biết có giá trị về điểm mạnh và điểm yếu bên trong của công ty. Ngoài ra, phân tích VRIO cũng có thể giúp công ty xác định các lĩnh vực cần cải thiện và các hành động cần thực hiện để tối đa hóa giá trị của các nguồn lực và năng lực của mình.

Ví dụ: Nếu một nguồn lực hoặc năng lực có giá trị nhưng không hiếm, công ty có thể cần đầu tư vào việc cải thiện tính độc đáo và hiếm có của nó. Nếu nguồn lực hoặc năng lực hiếm và không dễ bắt chước, công ty có thể cần đầu tư vào việc bảo vệ tài sản trí tuệ của mình hoặc tìm cách gây khó khăn hơn cho các đối thủ cạnh tranh bắt chước. Tương tự, nếu một nguồn lực hoặc năng lực có giá trị, hiếm và khó bắt chước nhưng tổ chức không sử dụng hoặc quản lý nó một cách hiệu quả thì công ty có thể cần đầu tư vào việc cải thiện cơ cấu và quy trình tổ chức của mình.

Hơn nữa, phân tích VRIO không chỉ giới hạn ở một khía cạnh hoạt động của công ty mà còn có thể được áp dụng cho nhiều cấp độ, bao gồm toàn bộ công ty, các đơn vị kinh doanh và thậm chí cả các sản phẩm và dịch vụ riêng lẻ. Điều này giúp công ty có được sự hiểu biết toàn diện về các nguồn lực và năng lực nội bộ của mình, đồng thời cho phép công ty đưa ra các quyết định chiến lược sáng suốt. Phân tích VRIO phù hợp với ba giai đoạn của quy trình quản trị chiến lược: xây dựng chiến lược, thực hiện chiến lược, và đánh giá chiến lược.

3 giai đoạn của quy trình quản trị chiến lược

Trong quá trình xây dựng chiến lược, một công ty có thể sử dụng phân tích VRIO để đánh giá các nguồn lực và khả năng nội bộ của mình và xác định tiềm năng của mình để duy trì lợi thế cạnh tranh.

Trong quá trình thực hiện chiến lược, công ty có thể sử dụng phân tích VRIO để hướng dẫn các khoản đầu tư của mình vào việc cải thiện giá trị, độ hiếm, khả năng bắt chước và tổ chức các nguồn lực và khả năng của mình.

Cuối cùng, trong quá trình đánh giá chiến lược, phân tích VRIO có thể được sử dụng để đánh giá tính hiệu quả của các quyết định chiến lược trước đây của công ty và xác định các lĩnh vực cần cải thiện.

Do đó, phân tích VRIO là một công cụ có giá trị trong toàn bộ quá trình quản lý chiến lược, từ đánh giá ban đầu về nguồn lực và khả năng của công ty đến đánh giá liên tục về hiệu quả chiến lược của công ty.

mô hình phân tích vrio
Phân tích VRIO trong quản lý chiến lược

III – Mối quan hệ giữa phân tích VRIO và quản trị dự án

Mô hình phân tích VRIO có thể được áp dụng cho các dự án riêng lẻ trong một tổ chức nhằm xác định các nguồn lực và năng lực chính cần thiết để quản lý và thực hiện thành công dự án. Trong quản lý dự án, phân tích VRIO giúp xác định xem các nguồn lực và khả năng của dự án có phù hợp với chiến lược cạnh tranh tổng thể của tổ chức hay không.

Ví dụ: nếu một dự án yêu cầu một nguồn lực có giá trị, hiếm có, khó bắt chước thì đó có thể là cơ hội để tổ chức thiết lập lợi thế cạnh tranh. Mặt khác, nếu một dự án yêu cầu một nguồn lực dễ bị bắt chước thì nó có thể không phù hợp với chiến lược cạnh tranh của tổ chức.

Bằng cách sử dụng phân tích VRIO, người quản lý dự án có thể đánh giá điểm mạnh và điểm yếu về nguồn lực và khả năng của dự án, đồng thời đưa ra quyết định sáng suốt về cách phân bổ nguồn lực, quản lý rủi ro và đạt được mục tiêu.

Hơn nữa, phân tích VRIO cũng có thể được sử dụng để xác định các lĩnh vực cần cải thiện trong thực tiễn quản lý dự án tổng thể của tổ chức, chẳng hạn như xây dựng các nguồn lực hiếm và có giá trị hoặc cải thiện khả năng quản lý tài nguyên của tổ chức một cách hiệu quả.

Tóm lại, phân tích VRIO là một công cụ có giá trị dành cho người quản lý dự án vì nó cung cấp cách tiếp cận có hệ thống để đánh giá các nguồn lực và năng lực cần thiết để quản lý dự án thành công và đạt được lợi thế cạnh tranh bền vững.

IV – Ý nghĩa của VRIO đối với đổi mới tổ chức

Những đổi mới đơn lẻ hiếm khi duy trì được lợi thế, có thể dễ dàng bị các đối thủ cạnh tranh sao chép, đặc biệt khi họ sử dụng một đổi mới để theo đuổi những đổi mới khác. Vì vậy, công ty phải thường xuyên cảnh giác, thích ứng với môi trường và tận dụng nguồn lực của mình để tạo ra những cải tiến mới. Vì sự “đổi mới được coi là tài sản” xuất phát từ bên trong tổ chức nên VRIO là một công cụ hữu ích khi tiến hành nghiên cứu đổi mới mang tính chiến lược bền vững.

V – Khung VRIO – đánh giá các nguồn lực và năng lực cạnh tranh

4 thuộc tính của VRIO đã được phát triển sâu hơn thành một khung – khung giá trị, độ hiếm, khả năng bắt chước và tổ chức – có thể được áp dụng để đánh giá tiềm năng của một loạt nguồn lực của công ty để trở thành nguồn lợi thế cạnh tranh bền vững. Khung VRIO đề xuất các câu hỏi thực nghiệm cụ thể cần được giải quyết trước khi có thể hiểu được mối quan hệ giữa nguồn lực cụ thể của công ty và lợi thế cạnh tranh bền vững.

Sau đây là mô tả về bốn thành phần của khung VRIO, cụ thể hơn so với khái niệm mà chúng ta đã đi qua ở đầu bài viết này.

  • Câu hỏi về giá trị: Liệu các nguồn lực và năng lực của công ty có cho phép công ty ứng phó với các mối đe dọa hoặc nắm bắt cơ hội từ môi trường không? Mô hình SWOT cho thấy các công ty có thể có những đặc điểm khác nhau có thể đóng vai trò là nguồn lợi thế cạnh tranh (ví dụ: tính hiếm có, tính không thể bắt chước và khả năng/quy trình tổ chức), nhưng những đặc điểm này chỉ trở thành nguồn lực có giá trị khi họ dùng chúng để khai thác được các cơ hội hoặc vô hiệu hóa các mối đe dọa trong môi trường. Những nguồn lực và năng lực này, nếu có giá trị, sẽ cho phép bạn vượt qua tất cả các khu vực trong mô hình Năm áp lực cạnh tranh của Porter. Bạn cũng có thể tiến hành phân tích chuỗi giá trị cho doanh nghiệp của mình để xác định các năng lực và nguồn lực tiềm năng trong doanh nghiệp của mình. Các quyết định chiến lược và hoạt động mà doanh nghiệp đưa ra có thể tạo ra sự khác biệt cho chuỗi giá trị thường liên quan trực tiếp đến nguồn lực và năng lực của doanh nghiệp.
  • Câu hỏi về sự hiếm có: Có phải nguồn lực này hiện chỉ được kiểm soát bởi một số ít công ty cạnh tranh? Những nguồn lực có giá trị của một công ty lại bị nhiều đối thủ cạnh tranh sở hữu không thể đóng vai trò là nguồn lợi thế cạnh tranh. Để thực hiện một số chiến lược, công ty cần phải hình thành các nhóm nguồn lực có giá trị giúp các công ty tạo ra lợi thế cạnh tranh.
  • Câu hỏi về khả năng bắt chước: Các công ty khác có gặp rào cản bất lợi khi muốn có được hoặc phát triển nguồn lực hiếm có giống bạn không? Các công ty có “nguồn lực hiếm có” có thể tận hưởng lợi thế của người đi đầu, đóng vai trò là nhà đổi mới vì nguồn lực của họ cho phép họ hình thành và tham gia vào các chiến lược mà các công ty khác không thể hình dung hoặc thực hiện do thiếu nguồn lực phù hợp. Mặt khác, các nguồn lực hiếm có giúp công ty duy trì lợi thế cạnh tranh của mình chỉ khi các đối thủ cạnh tranh không thể có được những nguồn lực này bằng cách bắt chước. Nó phụ thuộc vào việc khi bắt chước các nguồn lực sẽ khó khăn hay tốn kém như thế nào, có thể là do bởi ba lý do chính sau:

Các điều kiện lịch sử đặc biệt đã quyết định con đường mà một công ty phải đi để đạt đến tình hình hiện tại và kết quả hoạt động lâu dài của công ty. Những điều kiện lịch sử độc đáo có thể dẫn đến lợi thế cạnh tranh bền vững theo hai cách sau: Đầu tiên, doanh nghiệp là công ty đầu tiên trong ngành nhận ra và khai thác cơ hội, và việc trở thành công ty đầu tiên mang lại cho công ty lợi thế của người đi đầu. Thứ hai, khi các sự kiện xảy ra trước trong quá trình phát triển của một quy trình có tác động đáng kể đến các sự kiện tiếp theo, sự phụ thuộc vào lộ trình cho phép công ty đạt được lợi thế cạnh tranh trong giai đoạn hiện tại dựa trên việc sở hữu và phát triển các nguồn lực trong các giai đoạn trước đó.

Sự khó nắm bắt giữa mối liên hệ các nguồn lực do công ty kiểm soát và lợi thế cạnh tranh của nó. Đối thủ cạnh tranh không hiểu hoặc không nhận diện rõ ràng được về các liên kết này. Các tình huống chính mà các nhà quản lý có thể không hiểu đầy đủ về nguồn lợi thế cạnh tranh của họ bao gồm: khi các nguồn lực và năng lực là vô hình (ví dụ: mối quan hệ với khách hàng và/hoặc nhà cung cấp và văn hóa tổ chức); khi các nhà quản lý không thể đánh giá những nguồn lực nào hoặc sự kết hợp nào của chúng tạo ra lợi thế cạnh tranh; và khi các nguồn lực và năng lực trở thành mạng lưới kết hợp phức tạp giữa các cá nhân, nhóm và công nghệ. Nguồn lợi thế cạnh tranh này được gọi là sự liên kết giữa các kho tài sản và hiệu quả sử dụng khối lượng tài sản. Nói chung, khi các nguồn lợi thế cạnh tranh được trải rộng khắp các quy trình của công ty, địa điểm và con người, thì những nguồn này khó nắm bắt và tốn kém để bắt chước.

– Sự phức tạp về mặt xã hội của các nguồn lực trong công ty vượt quá khả năng trong việc quản lý và tác động đến các nguồn lực này một cách có hệ thống. Nhiều nguồn lực khác nhau có thể phức tạp về mặt xã hội, ví dụ như mối quan hệ giữa các cá nhân giữa các nhà quản lý trong công ty, văn hóa của công ty và danh tiếng của công ty đối với khách hàng và nhà cung cấp. Thông thường, rõ ràng là những mối quan hệ xã hội phức tạp này làm tăng giá trị cho công ty và có rất ít hoặc không có sự mơ hồ về mối liên hệ giữa các nguồn lực này và lợi thế cạnh tranh.

  • Câu hỏi về tổ chức: Cách thức vận hành, các chính sách và thủ tục của công ty có được tổ chức để hỗ trợ việc khai thác các nguồn lực và năng lực có giá trị, hiếm có và khó bắt chước không? Những thành phần này thường được coi là các nguồn lực và năng lực bổ sung vì chúng có khả năng hạn chế trong việc tạo ra lợi thế cạnh tranh một cách độc lập. Khi kết hợp với các nguồn lực và năng lực khác, chúng có thể giúp công ty phát huy hết tiềm năng của mình để có được lợi thế cạnh tranh. Hãy xem xét các khía cạnh sau:
    • Đường thông tin: bao gồm tuyến báo cáo và cơ cấu quản lý.
    • Hệ thống kiểm soát, báo cáo và thông tin kinh doanh.
    • Chính sách trả lương, phúc lợi và khen thưởng. Nhân viên của bạn có được đánh giá cao và họ có cảm thấy được chăm sóc không? Hãy nhớ rằng chỉ một yếu tố tăng lương không thể khiến nhân viên hạnh phúc lâu dài.
    • Minh bạch – mọi người có cảm thấy họ có thể đưa ra đề xuất cho lãnh đạo cấp cao về quy trình và sự thay đổi không? Doanh nghiệp có đang cản trở sự đổi mới thông qua cách thức hoạt động của nó không?

Việc kết hợp các câu hỏi về giá trị, độ hiếm, khả năng bắt chước và tổ chức này sẽ cung cấp một khuôn khổ tổng thể để hiểu được tiềm năng sinh lợi liên quan đến việc khai thác bất kỳ nguồn lực và năng lực nào của công ty. Chỉ khi bạn có thể trả lời “có” cho tất cả những câu hỏi này thì bạn mới có được lợi thế cạnh tranh bền vững thực sự. Khung này được tóm tắt trong bảng dưới.

mô hình phân tích vrio
Khung VRIO đánh giá các nguồn lực và năng lực cạnh tranh

VI – Chúng ta nên đánh giá các loại nguồn lực và năng lực nào?

mô hình phân tích vrio
Các nhóm nguồn lực và năng lực cạnh tranh

Hãy xem xét dựa trên 3 nhóm sau: nguồn lực hữu hình, nguồn lực vô hình, và năng lực tổ chức. 

1. Nguồn lực hữu hình (Tangible Resources)

  • Tài chính (Financial). Ví dụ: Tiền và các khoản tương đương tiền; Khả năng huy động vốn cổ phần; Khả năng vay vốn.
  • Tài sản vật chất (Physical): Ví dụ: Nhà máy và cơ sở vật chất; Địa điểm sản xuất (có thuận lợi không); Máy móc, thiết bị.
  • Công nghệ (Technological): Ví dụ: Bí mật thương mại; Quy trình sản xuất; Bằng sáng chế, bản quyền, nhãn hiệu.
  • Tổ chức (Organizational): Ví dụ: Quy trình hoạch định chiến lược; Hệ thống đánh giá và kiểm soát.

2. Nguồn lực vô hình (Intangible Resources)

  • Con người (Human). Ví dụ: Kinh nghiệm và năng lực của nhân viên; Niềm tin; Kỹ năng quản lý; Sự thực thi và quy trình cụ thể của công ty.
  • Sự đổi mới và Sáng tạo (Innovation and Creativity): Ví dụ: Kỹ năng khoa học và kĩ thuật; năng lực đổi mới.
  • Danh tiếng (Reputation). Ví dụ: Tên thương hiệu; Danh tiếng với khách hàng về chất lượng và độ tin cậy; Danh tiếng với nhà cung cấp về sự công bằng, mối quan hệ win-win.

3. Năng lực tổ chức (Organizational Capabilities)

  • Kiến thức hoặc kỹ năng của công ty được sử dụng để chuyển đổi đầu vào thành đầu ra.
  • Khả năng kết hợp các nguồn lực hữu hình và vô hình thông qua các quy trình để đạt được mục tiêu mong muốn.

Ví dụ: Dịch vụ khách hàng xuất sắc; Khả năng phát triển sản phẩm; Khả năng tuyển dụng, động viên và giữ chân nguồn nhân lực.

VII – Kết luận

VRIO là công cụ quan trọng cho nhà lãnh đạo trong quá trình hoạch định chiến lược, đặc biệt là quá trình xác định và xây dựng lợi thế cạnh tranh bền vững cho doanh nghiệp. Khung VRIO thiết lập nên cách thức phân tích nền tảng cho các nhóm nguồn lực hữu hình, nguồn lực vô hình và năng lực tổ chức.

4.1 / 5 - (64 bình chọn)
profile profile hotline