Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter là gì? Ứng dụng & chiến lược

Mô hình 5 áp lực cạnh tranh được Michael E. Porter phát triển trong cuốn sách “Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors” vào năm 1980. Kể từ đó, mô hình này đã trở thành một công cụ quan trọng để phân tích cơ cấu ngành của tổ chức trong các quy trình chiến lược.

1. Mô hình 5 áp lực cạnh tranh là gì?

5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter hay còn gọi là “5 lực lược cạnh tranh” là mô hình dựa trên nhận thức sâu sắc rằng chiến lược của công ty phải đáp ứng được các cơ hội và thách thức trong môi trường bên ngoài của tổ chức. Đặc biệt, chiến lược cạnh tranh cần dựa trên sự hiểu biết về cấu trúc ngành và cách thức chúng thay đổi.

Michael Porter xác định năm lực lượng cạnh tranh hình thành nên mọi ngành và mọi thị trường, bao gồm: Đối thủ cạnh tranh trong ngành, Đối thủ tiềm ẩn, Nhà cung ứng, Khách hàng, Sản phẩm thay thế. Những lực lượng này quyết định cường độ cạnh tranh và từ đó quyết định khả năng sinh lời cũng như sức hấp dẫn của một ngành. Mục tiêu của chiến lược công ty là điều chỉnh các lực lượng cạnh tranh này theo cách cải thiện vị thế của tổ chức.

Mô hình Michael Porter hỗ trợ phân tích các động lực trong một ngành. Dựa trên thông tin thu được từ Phân tích Năm lực lượng, ban quản lý có thể quyết định cách tác động hoặc khai thác các đặc điểm cụ thể trong ngành của họ.

2. Các yếu tố ảnh hưởng đến 5 lực lượng cạnh tranh

2.1. Quyền thương lượng của nhà cung cấp

“Nhà cung cấp” bao gồm tất cả các nguồn đầu vào cần thiết để cung cấp hàng hóa hoặc dịch vụ. Các nhà cung cấp nguyên liệu thô, linh kiện, lao động và dịch vụ (như chuyên môn) cho công ty có thể là áp lực đối với công ty khi có ít sản phẩm thay thế. Nếu bạn đang làm bánh quy và chỉ có một người có bột mì, bạn không có lựa chọn nào khác ngoài việc mua bột từ họ. Các nhà cung cấp có thể từ chối hợp tác với công ty hoặc tính giá quá cao cho các nguồn lực độc đáo.

Khả năng thương lượng của nhà cung cấp có thể sẽ cao khi:

• Thị trường bị chi phối bởi một số ít nhà cung cấp lớn.
• Không có sự thay thế cho đầu vào cụ thể.
• Khách hàng của nhà cung cấp bị phân mảnh nên khả năng thương lượng của nhà cung cấp cao.
• Chi phí chuyển đổi từ nhà cung cấp này sang nhà cung cấp khác cao.
• Có khả năng nhà cung cấp hợp nhất các kỳ hạn để đạt được mức giá và tỷ suất lợi nhuận cao hơn. Mối đe dọa này đặc biệt cao khi:

• Ngành thu mua có khả năng sinh lời cao hơn ngành cung ứng.
• Tương lai của hội nhập mang lại tính kinh tế theo quy mô cho nhà cung cấp, và khả năng loại bỏ người mua.
• Ngành thu mua cản trở sự phát triển của ngành cung ứng (ví dụ: miễn cưỡng chấp nhận tung sản phẩm mới).
• Ngành thu mua có rào cản gia nhập thấp.

Trong những tình huống như vậy, ngành thu mua thường phải đối mặt với áp lực cao về lợi nhuận từ các nhà cung cấp của họ. Mối quan hệ với các nhà cung cấp có quyền lực có thể làm giảm các lựa chọn chiến lược cho tổ chức.

2.2. Quyền thương lượng của khách hàng

Khả năng thương lượng của khách hàng còn được mô tả là thị trường đầu ra: khả năng khách hàng gây áp lực lên công ty.

Khả năng thương lượng của khách hàng có thể sẽ cao khi:

• Họ mua số lượng lớn, tập trung người mua.
• Ngành bao gồm một số lượng lớn các doanh nghiệp nhỏ.
• Đòn bẩy thương lượng, đặc biệt trong các ngành có chi phí cố định cao.
• Sản phẩm không có tính khác biệt và có thể thay thế bằng sản phẩm tương tự.
• Việc chuyển sang sản phẩm thay thế tương đối đơn giản (sự sẵn có của các sản phẩm thay thế hiện có).
• Khách hàng có tỷ suất lợi nhuận thấp và nhạy cảm về giá.
• Khách hàng có thể tự sản xuất sản phẩm.
• Sản phẩm không có tầm quan trọng chiến lược đối với khách hàng.
• Khách hàng biết về chi phí sản xuất sản phẩm.

2.3. Mối đe dọa của những đối thủ tiềm ẩn

Sự cạnh tranh trong một ngành càng cao thì các công ty khác càng dễ dàng gia nhập ngành này. Trong tình huống như vậy, những người mới tham gia có thể thay đổi các yếu tố chính quyết định môi trường thị trường (ví dụ: thị phần, giá cả, lòng trung thành của khách hàng) bất cứ lúc nào. Luôn có một áp lực tiềm ẩn về phản ứng và sự điều chỉnh đối với những người tham gia hiện tại trong ngành này.

Mối đe dọa của các đối thủ gia nhập mới sẽ phụ thuộc vào mức độ của các rào cản gia nhập. Đây thường là:

• Tính kinh tế theo quy mô (Đề cập đến việc dàn trải chi phí sản xuất theo số lượng đơn vị sản xuất. Chi phí của một sản phẩm trên mỗi đơn vị giảm khi khối lượng tuyệt đối trong mỗi thời kỳ tăng lên. Điều này ngăn cản sự gia nhập bằng cách buộc người mới tham gia ở quy mô lớn và có nguy cơ bị các “người chơi” hiện tại phản ứng mạnh mẽ hoặc tham gia ở quy mô nhỏ và chấp nhận bất lợi về chi phí).
• Yêu cầu về vốn và chi phí cố định cao.
• Lợi thế về chi phí của những người tham gia hiện tại do hiệu ứng đường cong kinh nghiệm của hoạt động với tài sản đã khấu hao hết.
• Sự trung thành với thương hiệu của khách hàng.
• Tài sản trí tuệ được bảo vệ như bằng sáng chế, giấy phép, v.v.
• Tính kinh tế của sự khác biệt sản phẩm.
• Sự khan hiếm các nguồn tài nguyên quan trọng, ví dụ: đội ngũ chuyên gia có trình độ.
• Việc tiếp cận nguyên liệu thô được kiểm soát bởi những “người chơi” hiện tại.
• Kênh phân phối được kiểm soát bởi những “người chơi” hiện tại.
• Những “người chơi” hiện tại có quan hệ khách hàng chặt chẽ, ví dụ: từ các hợp đồng dịch vụ dài hạn.
• Chi phí chuyển đổi cao đối với khách hàng.
• Pháp luật và chính sách của chính phủ.
• Khả năng sinh lời của ngành (ngành càng có nhiều lợi nhuận thì càng hấp dẫn đối với các đối thủ cạnh tranh mới).

2.4. Mối đe dọa của sản phẩm thay thế

Mối đe dọa từ các sản phẩm thay thế tồn tại nếu có những sản phẩm thay thế có giá thấp hơn với các thông số hoạt động tốt hơn cho cùng một mục đích. Chúng có khả năng thu hút một tỷ trọng thị phần đáng kể trong thị trường và do đó làm giảm khối lượng bán hàng tiềm năng của những “người chơi” hiện tại. Danh mục này cũng liên quan đến các sản phẩm bổ trợ.

Tương tự như mối đe dọa của những người mới gia nhập, các mối đe dọa đối với những người thay thế được xác định bởi các yếu tố như:

• Lòng trung thành với thương hiệu của khách hàng.
• Mối quan hệ mật thiết với khách hàng.
• Chi phí chuyển của người mua.
• Hiệu suất giá tương đối của sản phẩm thay thế.
• Số lượng sản phẩm thay thế có sẵn trên thị trường.
• Xu hướng thay thế của người mua (ví dụ: tăng cường nước khoáng và hạn chế nước ngọt).

2.5. Mối đe dọa từ đối thủ cạnh tranh trong ngành

Yếu tố này mô tả mức độ cạnh tranh giữa những người chơi (công ty) hiện có trong một ngành. Áp lực cạnh tranh cao dẫn đến áp lực về giá cả, tỷ suất lợi nhuận và do đó ảnh hưởng đến lợi nhuận của từng công ty trong ngành.

Cạnh tranh giữa các đối thủ hiện có có thể cao khi:

• Có nhiều “người chơi” có cùng quy mô.
• Đối thủ có chiến lược tương tự.
• Không có nhiều sự khác biệt giữa đối thủ và sản phẩm của họ nên có nhiều sự cạnh tranh về giá.
• Tốc độ tăng trưởng thị trường thấp (sự tăng trưởng của một công ty cụ thể chỉ có thể đạt được nhờ sự tổn thất của đối thủ cạnh tranh).
• Ngành có rào cản gia nhập thấp.
• Rào cản rút lui cao (ví dụ: thiết bị đắt tiền và chuyên dụng cao).

3. Lợi ích của mô hình 5 áp lực cạnh tranh

Nhận thức về năm lực lượng của Michael Porter tạo điều kiện và mang lại lợi ích cho các công ty hiểu được cơ cấu ngành và giúp xác định vị thế có lợi hơn với ít nguy cơ bị tấn công hơn.

Phân tích Năm lực lượng có thể cung cấp thông tin có giá trị cho ba khía cạnh của kế hoạch doanh nghiệp.

3.1. Phân tích tĩnh

Phân tích 5 áp lực cạnh tranh cho phép xác định mức độ hấp dẫn của một ngành. Nó cung cấp cái nhìn sâu sắc về lợi nhuận.

Vì vậy, nó hỗ trợ các quyết định về việc gia nhập hoặc rời bỏ ngành hoặc một phân khúc thị trường. Hơn nữa, mô hình có thể được sử dụng để so sánh tác động của các lực lượng cạnh tranh lên chính tổ chức của bạn với tác động của chúng lên đối thủ cạnh tranh.

Các đối thủ cạnh tranh có thể có những lựa chọn khác nhau để phản ứng với những thay đổi về lực lượng cạnh tranh từ các nguồn lực và năng lực khác nhau của họ. Điều này có thể ảnh hưởng đến cấu trúc của toàn ngành.

3.2. Phân tích động

Kết hợp với Phân tích mô hình PEST, cho thấy các động lực thay đổi trong một ngành, Phân tích Năm lực lượng có thể tiết lộ những hiểu biết sâu sắc về sức hấp dẫn tiềm năng trong tương lai của ngành. Những thay đổi dự kiến về chính trị, kinh tế, nhân khẩu học và công nghệ có thể ảnh hưởng đến năm lực lượng cạnh tranh và do đó có tác động đến cơ cấu ngành.

3.3. Phân tích các lựa chọn

Với kiến thức về cường độ và sức mạnh của các lực lượng cạnh tranh, các tổ chức có thể phát triển các lựa chọn để tác động đến chúng theo cách cải thiện vị thế cạnh tranh của chính mình. Kết quả có thể là một hướng chiến lược mới, ví dụ: định vị mới, khác biệt hóa cho sản phẩm cạnh tranh.

Do đó, mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter cho phép phân tích một cách có hệ thống và có cấu trúc về thị trường và tình hình cạnh tranh. Mô hình này có thể được áp dụng cho các công ty, phân khúc thị trường, ngành hoặc khu vực cụ thể. Do đó, bước đầu tiên cần phải xác định phạm vi thị trường cần phân tích. Tiếp theo, tất cả các lực lượng liên quan đến thị trường này được xác định và phân tích. Vì vậy, bạn không nhất thiết phải phân tích tất cả các yếu tố của mọi lực lượng cạnh tranh ở cùng một độ sâu.

Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh dựa trên kinh tế học vi mô. Nó tính đến cung và cầu, các sản phẩm bổ sung và sản phẩm thay thế, mối quan hệ giữa khối lượng sản xuất và chi phí sản xuất cũng như các cấu trúc thị trường (như độc quyền, độc quyền nhóm hoặc cạnh tranh hoàn hảo).

4. Cách áp dụng mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter

4.1. Ba bước phân tích cơ bản

Thu thập dữ liệu và thông tin 

Đầu tiên, công ty phải thu thập thông tin liên quan đến ngành trong việc áp dụng năm lực lượng để phân loại thông tin đó.

Phân tích kết quả và trực quan hóa bằng biểu đồ

Sau khi thu thập đầy đủ thông tin, chúng ta cần phân tích và xác định các yếu tố ảnh hưởng đến ngành, vì có những yếu tố và vấn đề khác nhau ảnh hưởng đến mỗi ngành. Điều này yêu cầu không được dùng dữ liệu các ngành khác để so sánh dùng dữ liệu của ngành khác để “suy đoán” cho ngành mình.

Xây dựng và đưa ra chiến lược dựa trên các kết luận

Các yếu tố được tạo ra từ quá trình phân tích ảnh hưởng đến các ngành có thể được chuyển đổi thành các chiến lược phù hợp áp dụng để cải thiện lợi ích của công ty.

4.2. Phát triển Mô hình và Điều hướng: Trước, Trong và Sau Quá trình

Công ty cần xem xét ứng dụng Mô hình Năm Lực của Michael Porter như một quy trình động và liên tục. Quá trình này bao gồm nhiều giai đoạn:

• Trước khi ứng dụng: Trước khi áp dụng mô hình, điều quan trọng là xây dựng một sự hiểu biết rõ ràng về khung phân tích và mục tiêu. Xác định những gì bạn muốn đạt được thông qua phân tích và chuẩn bị bằng cách thu thập dữ liệu liên quan.

• Trong Khi ứng dụng: Quá trình phân tích phải được thực hiện với sự tập trung vào các đặc điểm độc đáo của ngành và động lực cạnh tranh. Điều này bao gồm việc nghiên cứu sâu vào Năm Lực để đánh giá tác động của chúng lên công ty.

• Sau Khi ứng dụng: Sau phân tích, kết quả không nên là “tĩnh”. Công ty nên định kỳ xem xét lại các kết quả và các chiến lược được hình thành dựa trên những kết quả đó. Môi trường kinh doanh luôn thay đổi, và các chiến lược có thể cần điều chỉnh để thích nghi với tình hình thay đổi.

Tóm lại, việc áp dụng Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter bao gồm một tiếp cận có cấu trúc, bắt đầu bằng việc thu thập dữ liệu, tiếp theo là phân tích kỹ lưỡng và kết thúc bằng việc xây dựng các chiến lược tùy chỉnh cho ngành cụ thể. Quá trình này là liên tục, yêu cầu theo dõi và điều chỉnh liên tục để duy trì tính cạnh tranh trong môi trường kinh doanh đầy biến đổi.

5. Chiến lược cạnh tranh của Michael Porter

Michael Porter đã vạch ra ba chiến lược cấp kinh doanh tổng thể có thể được sử dụng để đạt được lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ khác hoạt động trong cùng ngành, đó là chiến lược dẫn đầu về chi phí (Cost Leadership), khác biệt hóa (Differentiation) và chiến lược tập trung cho các phân khúc thị trường ngách (Focus).

Chiến lược tổng thể của Michael Porter

6. Làm giảm thiểu áp lực của 5 lực lượng cạnh tranh

Sau khi phân tích tình trạng hiện tại và tiềm năng trong tương lai của năm lực lượng cạnh tranh, các nhà lãnh đạo có thể tìm kiếm các lựa chọn để tác động đến các lực lượng này vì lợi ích của tổ chức. Mặc dù các mô hình kinh doanh đặc thù của ngành sẽ hạn chế các lựa chọn, nhưng chiến lược riêng có thể thay đổi tác động của các lực lượng cạnh tranh lên tổ chức. Mục tiêu là làm giảm sức mạnh của các áp lực cạnh tranh.

Dưới đây cung cấp một số ví dụ. Chúng có tính chất tổng quan chung. Do đó, chúng phải được điều chỉnh cho phù hợp với tình hình cụ thể của từng tổ chức. Các lựa chọn của một tổ chức được xác định không chỉ bởi thị trường bên ngoài mà còn bởi các nguồn lực, năng lực và mục tiêu bên trong của tổ chức đó.

6.1. Giảm sức mạnh thương lượng của nhà cung cấp

• Hợp tác với nhà cung cấp
• Quản lý chuỗi cung ứng
• Đào tạo chuỗi cung ứng
• Tăng sự phụ thuộc
• Xây dựng hiểu biết về chi phí và phương pháp của nhà cung cấp
• Tiếp quản một nhà cung cấp

6.2. Giảm khả năng thương lượng của khách hàng

• Hợp tác với khách hàng
• Quản lý chuỗi cung ứng
• Tăng lòng trung thành
• Tăng ưu đãi và giá trị gia tăng
• Đưa quyết định mua hàng không liên quan đến giá cả
• Loại bỏ các trung gian mạnh (đi trực tiếp tới khách hàng)

6.3. Giảm mối đe dọa của những người mới tham gia

Khi ngành cho thấy lợi nhuận, nó sẽ thu hút các công ty mới. Do đó, nó buộc phải cải thiện bằng các chiến lược kinh doanh và marketing dài hạn, tạo rào cản gia nhập:

• Tăng quy mô hoạt động hiệu quả tối thiểu
• Xây dựng hình ảnh thương hiệu (sự trung thành là một rào cản)
• Kiến thức thu được từ bằng sáng chế và bảo hộ sở hữu trí tuệ
• Tiếp cận cơ sở hạ tầng và công nghệ đổi mới
• Liên minh với các sản phẩm/dịch vụ liên quan
• Liên kết với các nhà cung cấp
• Liên kết với các nhà phân phối

6.4. Giảm mối đe dọa từ các sản phẩm thay thế

• Hành động pháp lý
• Tăng chi phí chuyển đổi
• Liên minh
• Khảo sát khách hàng để tìm hiểu về sở thích của họ
• Gia nhập thị trường thay thế và gây ảnh hưởng từ bên trong
• Nhấn mạnh sự khác biệt (thực tế hoặc cảm nhận)

6.5. Giảm sự cạnh tranh của những đối thủ trực tiếp

Đối với hầu hết các ngành, cường độ cạnh tranh là yếu tố chính quyết định khả năng cạnh tranh của ngành.

• Tránh cạnh tranh về giá
• Tạo sự khác biệt cho sản phẩm của bạn
• Mua đứt đối thủ cạnh tranh
• Giảm tình trạng dư thừa công suất trong ngành
• Tập trung vào các phân khúc khác nhau
• Giao tiếp với đối thủ cạnh tranh

7. Một số hạn chế của Mô hình 5 áp lực cạnh tranh

Điểm yếu chính của mô hình này là do bối cảnh lịch sử mà nó được phát triển. Vào đầu những năm 80, tăng trưởng theo chu kỳ là đặc điểm của nền kinh tế toàn cầu.

Vì vậy, mục tiêu cơ bản của công ty bao gồm lợi nhuận và sự tồn tại. Điều kiện tiên quyết chính để đạt được các mục tiêu này là tối ưu hóa chiến lược trong mối tương quan với môi trường bên ngoài. Vào thời điểm đó, sự phát triển ở hầu hết các ngành công nghiệp khá ổn định và có thể dự đoán được so với ngày nay.

Nhìn chung, ý nghĩa của mô hình này bị giảm đi bởi các yếu tố sau:

• Theo ý nghĩa kinh tế, mô hình này được giả định trong một thị trường hoàn hảo cổ điển. Một ngành càng được quản lý chặt chẽ thì mô hình đó càng mang lại thông tin chi tiết có ý nghĩa hơn.
• Mô hình này có thể áp dụng tốt nhất cho việc phân tích cấu trúc thị trường đơn giản. Việc mô tả và phân tích toàn diện cả năm lực lượng này trở nên rất khó khăn trong các ngành phức tạp có nhiều mối quan hệ qua lại, nhóm sản phẩm, sản phẩm phụ và phân khúc.
• Mô hình giả định cấu trúc thị trường tương đối tĩnh. Điều này khó xảy ra trong các thị trường năng động ngày nay. Những đột phá về công nghệ và những người tham gia thị trường năng động từ các công ty khởi nghiệp hoặc các ngành khác có thể thay đổi hoàn toàn mô hình kinh doanh, rào cản gia nhập và các mối quan hệ dọc theo chuỗi cung ứng trong thời gian ngắn. Mô hình Năm lực lượng cạnh tranh có thể được sử dụng để phân tích tình hình hiện tại; nhưng nó sẽ khó cung cấp nhiều lời khuyên ý nghĩa cho các hành động phòng ngừa trong tương lai xa.
• Mô hình này dựa trên ý tưởng về cạnh tranh. Nó giả định rằng các công ty cố gắng đạt được lợi thế cạnh tranh so với những đối thủ khác trên thị trường. Với trọng tâm này, nó không thực sự xem xét các chiến lược như liên minh chiến lược, liên kết hệ thống thông tin của tất cả các công ty dọc theo chuỗi giá trị, mạng doanh nghiệp ảo hoặc các mạng khác.

Nhìn chung, Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter có một số hạn chế trong môi trường thị trường ngày nay, nếu chỉ áp dụng phân tích bằng một mô hình này khi xây dựng chiến lược. Nó không thể tính đến các mô hình kinh doanh mới và sự năng động của thị trường. Giá trị của mô hình Michael Porter có giá trị ở chỗ nó cho phép các nhà quản lý suy nghĩ về tình hình hiện tại trong ngành của họ theo cách có cấu trúc, dễ hiểu, và làm điểm khởi đầu cho những phân tích sâu hơn, kết hợp với các phân tích khác như Mô hình VRIO, Mô hình SWOT,…